Подивиться на це з гумором. Доля вирішила за вас й ви маєте примусовий шанс на отримання нових можливостей. Це не так вже й погано. То, скористайтеся цим. Й все буде добре
Людині дано два вуха і один рот, щоб більше слухати
і менше говорити.
Епікрет, грецький філософ
Ця давня мудрість не втратила актуальності і в наш час. Той, хто вміє слухати, добивається у спілкуванні з людьми більших успіхів, ніж той, хто весь час говорить сам і не дає можливості висловитися іншим. Чимало проблем у нашому повсякденному житті можна уникнути, якщо вміти вислухати проблеми співрозмовника.
Ця засада має надзвичайне значення під час розгляду скарг або при розбіжності поглядів у трудовому колективі. Не секрет, що молоді і гарячі менеджери з великими амбіціями і замалим життєвим досвідом не вміють спілкуватися з підлеглими. Тому виникають ситуації, які вимагають втручання вищого керівництва, в той час, коли всі питання можна зняти в робочому порядку, не викликаючи загострення проблеми, а лише маючи такт і уміння слухати.
Якось до провідного менеджера прийшли працівники з вимогою покращити умови праці — встановити кондиціонери, додаткове освітлення та замінити відпрацьовані прилади. Але менеджер перебив їх ще до того, як вони скінчили свою скаргу, та вступив із ними в полеміку: немає ні грошей, ні можливостей, коли будуть — не відомо. Підлеглі ще раз повторили вимогу, навівши докази, але знову почули відмову.
Отже, працівникам не залишалось нічого іншого як іти на прийом до директора підприємства. Той уважно їх вислухав. У спокійній обстановці, протягом тривалого часу вони обговорювали ситуацію, яка склалася. Нарешті, директор, навівши переконливі аргументи, пояснив підлеглим, чому їхня вимога не може бути негайно задоволена.
Працівники з розумінням поставилися до скрутної ситуації на підприємстві і вияснили позицію керівництва у цій справі. Вони вийшли від директора з переконанням, що він розуміє їхні нагальні проблеми щодо покращення умов праці. Що саме для цього буде вжито всіх необхідних заходів, тільки-но з’явиться найменша можливість.
Як і менеджер, директор не зміг за даних обставин задовольнити вимогу своїх працівників. По суті, він їм відмовив. Але розмова з менеджером обурила їх, а з директором заспокоїла.
Отже, обидві людини говорили про одне і те саме, але враження, які вони викликали у слухачів, —протилежні. Менеджер не зміг, чи не захотів вислухати людей, чим і обурив працівників, а директор їх уважно вислухав, а головне, заспокоїв і вселив упевненість.
Часто під час дискусій, коли обговорюються спірні питання, важко втримати язика за зубами і дати можливість опонентові висловитися до кінця. Тому так важливо навчитися слухати і не перебивати співрозмовників, особливо тоді, коли вони обурені. Якщо їхній монолог не наштовхнеться на жодну перепону, він швидко мине. Потрапивши у подібну ситуацію, — слухайте. А вислухавши, говоріть стисло і чітко. Це найкращий засіб для охолодження «гарячих голів».
Професор Р. Ніхольс розробив анкету, за допомогою якої можна перевірити себе і визначити, чи вмієте ви слухати:
Кажуть, що людина думає у чотири рази швидше, ніж інша говорить. Чи знаходите ви час, щоб думати ще про щось, крім того, що чуєте?
Чи викликають у вас окремі слова, фрази та думки того, хто говорить, упередження проти нього?
Якщо вас дивує щось із того, про що вам розповідає співрозмовник, чи перебиваєте ви його?
Коли ви відчуваєте, що розуміння певних обставин вимагає великого напруження, чи не намагаєтеся ви уникнути вислуховування?
Чи думаєте ви про щось інше, коли вважаєте, що ваш співрозмовник не скаже нічого цікавого?
Чи можете ви за зовнішнім виглядом і стилем викладення мовця встановити, що його не варто
слухати?
Якщо з вами хтось говорить, чи удаєте ви, ніби уважно слухаєте, тоді як насправді, пускаєте все повз вуха?
Якщо ви когось слухаєте, чи не відвертає вашої уваги оточення?
Якщо на всі запитання ви дасте негативну відповідь, це означає, що ви уважний слухач. А кожне «так» свідчить про те, що слухаючи іншого, ви не надто уважні. Отже, вчіться слухати і вдосконалюйтесь у цій майстерності. Той, хто має вуха, та почує...
