Тренинг — опасная игра

Не будем рассматривать экстремальные случаи, когда «продажников» объединяют со службой охраны и бухгалтерией («пусть тоже послушают…»). Проанализируем результаты обучения сотрудников с различным стажем работы.

Возможный эффект от такого тренинга — повышение самооценки у тех, кто имеет серьезный опыт и достижения. Участники, чувствуют себя настоящими профи, с легкостью разбираются в предложенных кейсах, в групповых упражнениях и, как правило, «забивают» новичков.

Казалось бы, что здесь плохого? У сотрудника высокая самооценка, он уверен в себе и работает еще лучше, чем раньше. Это было бы так, если бы уровень самооценки сотрудников не был так тесно связан с уровнем мотивации и управляемости. Если мы сознательно повышаем самооценку кого-либо из сотрудников, то должны быть уверены, что она не приведет к так называемому «эффекту звездности». Описать этот эффект можно словами одной из участниц тренинга, менеджера по продаже бытовой техники: «Если работодатель считает, что он меня кормит — он ошибается. Это я его кормлю. А если меня будут сильно прижимать — я уйду кормить кого-нибудь другого. К таким специалистам, как я, когда они уходят, очередь выстраивается».

Возможно, она и права, эта милая девушка. Но некоторые детали сильно настораживают. Во-первых, к чему эти откровения при общении с человеком, не работающем в их организации? Во-вторых, молодое пополнение слушало внимательно, на ус мотало и явно мечтало о том времени, когда они смогут себя таким же образом позиционировать. Полагаю, «звездность» скорее вредна, чем полезна. И основной ее признак — наличие низких оценок по критерию «новизна материала» и «практическая полезность» при анкетировании участников. И потому участники с различным стажем работы должны получать различные задания.

«Мне очень жаль, Ольга, что я посетила Ваш тренинг. Это напоминало прогулку в тюрьме — человек гуляет, дышит свежим воздухом и знает, что через 30 минут ему нужно возвращаться в камеру. На тренинге было интересно и весело, все, с кем я работаю, даже из соседних подразделений, были такими милыми. Но в действительности все не так — у нас очень жесткая обстановка. Распоряжения руководства выполняются как в армии. Сотрудники из других подразделений подставляют тебя при первой возможности….» Это выдержка из письма одной из моей участницы тренинга.

Читая это, я вспомнила ангельское лицо руководителя той компании, которая говорила мне: «У нас очень демократичная обстановка. Просто люди не умеют общаться….». Она почему-то постеснялась сказать, что в компании жесткая корпоративная культура. Она совершила свою ошибку, я — свою, приняв эти слова за постановку задачи.

Результат — низкая мотивация к обучению и сопротивление группы.

Сильное впечатление оставили слова одной из участниц тренинга для розничных продавцов и администраторов магазинов. Она в начале программы высказалась в том смысле, что от тренинга ничего не ждет, потому что и так все знает. На резонный вопрос тренера: «Почему же Вы тогда сейчас здесь находитесь?» Она ответила: «Меня сюда послали, вот почему!» Перед тренингом важно проведение предварительных встреч с участниками программы. Это дает возможность, во-первых, установить личностный контакт с каждым, во-вторых, объяснить, что заказчиком является не только руководство компании, но и люди, для которых проводится обучение. Именно поэтому перед тем, как приступить к работе, ведущий должен понять, каковы ожидания всех заинтересованных сторон. Обычно такая беседа заметно меняет отношение персонала к планируемому мероприятию.