Дискуссии о том, в каком типе коллектива работать – в большом или малом, структурированном – во времена «развитого социализма» не возникали: все должны были действовать сообща и на благо единых целей. Универсальный механизм управления людьми через рычаги профсоюзов, партии и заданий «сверху» позволял любой коллектив превратить в единую машину с унифицированными звеньями и конвейерным подходом как к принятию решений, так и к их исполнению на местах. Распад социалистической модели экономики и интенсивный контакт отечественного бизнеса с зарубежными партнерами стал началом дискуссии относительно того, в какой же структуре компании выше эффективность реализации задач и работы над проектами: в единой унифицированной, с большим коллективом, слаженно работающим над 1 большим проектом, или в мини-группах, каждая из которых сфокусирована на своем сегменте и является узкопрофильной.
С одной стороны, единым коллективом управлять проще с точки зрения создания для единого коллектива управленческого аппарата. Нужен один директор, минимум замов, нет кураторов проектов или проект-менеджеров. С введением проектных офисов и команд, мини-групп, структурированием отделов и возникновением корпоративной иерархии по ведущим европейским и азиатским образцам задачи управления усложнились и децентрализовались. Появилась необходимость разграничивать полномочия, уровень контроля, уровень ограниченности и защиты информации на различных этапах работы и т.п.
Как же выглядит решение этой дилеммы с точки зрения офисной психологии. Психологи и специалисты по персоналу полагают, что работа в рамках небольших коллективов является менее стрессовой, чем работа в больших сообществах с единым авторитарным стилем руководства и универсальной моделью принятия решений. Считается, что небольшой коллектив способствует установлению более тесного профессионального контакта, склонностям к инициативе и принятию решений согласно ситуации, что повышает общую эффективность работы каждого отдельного сотрудника. Человек, будучи составляющей единого механизма крупной компании, в то же время не чувствует весь этот «гнет» на себе, не испытывает морального прессинга и синдрома «винтика» в большой машине, потому что его круг задач определяется дополнительно и уровнем взаимодействия в работе над конкретными проектами с конкретными людьми.
Впрочем, есть и альтернативная точка зрения, что изоляция малых коллективов и отделов друг от друга ведет к снижению корпоративной социальной адаптированности. Малые коллективы куда больше склонны не только к служебным романам, но и к мелким интригам, попыткам «выслужиться» перед начальством или обойти конкурентов внутри самой малой группы. Психология офисных работников зачастую довольно сложна и непредсказуема, хотя ситуации, в которых приходится работать тем, кто постоянно проводит много времени вместе в одном офисе на ограниченной территории, все равно более-менее однотипны.
Пока психологи спорят об особенностях психики офисных работников, а руководство ищет эффективную экономически выгодную модель построения команд (один большой коллектив или относительно изолированные группы, но работающие над единым конечным проектом), сами сотрудники больших компаний зачастую выбирают должности, либо связанные с большим числом контактов (для тех, кто любит общаться), либо связанные с работой в относительно малых (от 5 до 15 человек) коллективах, где есть возможность постепенно понимать интуитивно поведение, привычки, мысли и слабые места своих коллег.
|
