Ученых давно интересует проблема планирования времени. Дэвид Форд и Джон Стерн, оба они являются профессорами Массачусетского Технологического института, ввели особый термин - "синдром 90%". Замечено, что даже проекты с хорошей организацией следуют установленному для их выполнения графику лишь до стадии 90% завершения, а после - все неизбежно начинает стопориться. При этом, на заключительные 10% времени уходит почти столько же, сколько и на ее основную часть. Вот такой парадокс планирования сроков, который современная наука пока объяснить не может.
"Конечно, проблема последних 10% не является глобальной. Однако она весьма распространена", как отметил гендиректор консалтинговой компании "Организация времени" Глеб Архангельский. С ним согласен Семен Пирумов, директор по текущим проектам консалтинговой компании PM Office: окончание проекта является одним из самых трудных его этапов.
Проблему неправильного планирования времени и сроков можно рассмотреть и с точки зрения психологии. "Как только проект начинает двигаться к концу, внутренняя мотивация у работающих над ним людей снижается, и они создают аврал", считает Глеб Архангельский.
Процитируем еще одно мнение, которое принадлежит Юрию Добрынину, директору российского офиса международной стратегической консалтинговой компании A.T. Kearney: "Видимо, это такой закон природы. Чем ближе к дате окончания работ, тем труднее дается каждый следующий шаг. Следствие второго закона термодинамики: степень беспорядка неизбежно возрастает. Или следствие принципа Парето: первые 80% работы требуют 20% усилий - и наоборот". Людям присуще недооценивать те усилия, которые потребуются на последнем этапе работы.
Другая причина носит творческий характер: в начале проекта решаются наиболее интересные задачи, а вот к концу – остается самая рутина. "Содержательная, творческая часть проекта всегда дается легче, чем доведение его до ума. Но доводка до ума - совершенно неизбежный, хотя и весьма сложный этап любого проекта", говорит директор службы рейтингов корпоративного управления "Standard & Poors" Юлия Кочетыгова. "К тому же, именно на этом этапе проходит согласование полученных результатов с заказчиком и могут выясниться неожиданные требования и критерии оценки работы", отмечает Семен Пирумов, и добавляет, что - "чтобы упростить заключительный этап, нужно еще на стадии планирования досконально выяснить и зафиксировать, что же хочет заказчик".
Но на практике это не всегда возможно. Зачастую проект начинается, при этом детального плана работы попросту нет, да и критерии оценки вырабатываются не сразу. Аврал неизбежен, как бы вы не пытались с точностью планировать сроки. Ведь конечной целью любой проект ставит получение некого нового продукта или знания, и рассчитать по минутам, сколько будет затрачено времени, задача непосильная.
Руководителю проекта необходимо наблюдать за тем, какой климат складывается внутри команды и не позволять своим сотрудникам "работать на износ". Однако следует учитывать, что на нем лежит ответственность не только за сроки исполнения, но и за качество. "Выполнить работу качественно и в срок вполне по силам как самим участникам проекта, так и его менеджерам. Например, можно выполнять работу по этапам - разбить большой аврал на несколько маленьких. При этом задержка одного из промежуточных этапов не станет катастрофой", советует Глеб Архангельский. Другое мнение у Юлии Кочетыговой: "Облегчить завершающий этап работы практически невозможно. Разбивать один большой аврал на несколько маленьких - нецелесообразно. От перестановки мест слагаемых сумма не меняется".
Каким же образом достичь грамотной организации времени, и добиться того, чтобы работа завершалась в намеченные сроки? Архангельский по этому поводу говорит: "Последние и зачастую самые важные 10%, которые не дожимает подчиненный, должен дожать его начальник". Конечно, это не следует понимать буквально. Но перед решающим броском есть смысл дать людям перевести дух. Не помешает в этот момент и наработка внутренней мотивации: скажите себе, что заключительные 10% - самая ответственная часть работы.
Управление рамками проекта также один из ключевых моментов планирования времени. Бывает, что, когда проект уже близится к финалу, у заказчика появляются дополнительные требования, не оговоренные в начале. Следствием этого однозначно станут проблемы с планированием времени и сроков. "Поэтому управлять ожиданиями заказчика ничуть не менее важно, чем контролировать формальный ход выполнения работ", считает Юрий Добрынин.
По мнению еще двух уважаемых людей, профессоров Гарвардской школы бизнеса Франческа Джино и Гэри Пизано, объяснение "синдрома 90%" лежит в этой же плоскости. Нужны новые модели управления проектами, которые будут работать качественней и помогут лучше планировать время, если в них будет принят во внимание тот факт, что далеко не всегда люди рациональны в принятии решений. Эти два ученых даже придумали название "поведенческие операции" (Behavioral operations) для новой дисциплины на пересечении организационного поведения и операционного менеджмента, которую, как они считают, необходимо создать. Они составили список из наиболее расхожих предубеждений, которые не дают менеджерам объективно оценивать ситуацию, а также – оптимально планировать время. Вот некоторые пункты:
* принятие желаемого за действительное;
* недооценка требуемого для выполнения работы количества времени;
* постоянное откладывание на завтра;
* переоценка собственных возможностей;
* постоянное "откладывание на потом".
Планируйте свое время, управляйте сроками проекта, документируйте договоренности. А главное - берегите себя. Авралы случаются у всех...
|
