Все многообразие существующих видов мелких компаний можно разделить на три группы, которые условно назовем «подростки», «карлики» и «клоны». Ниже мы рассмотрим основные конкурентные преимущества малого бизнеса.
«Подростки» — это компании, для которых пребывание в категории «мелких» является временным. Их сверхзадача — как можно быстрее вырасти. Все мировые лидеры бизнеса когда-то были «подростками», и многие, как Ford, Apple, Sony, начинали свои операции в гараже или небольшом ангаре. Однако их основатели с самого начала были движимы грандиозной мечтой стать, со временем, мировыми лидерами в своей сфере. Амбициозное видение реализовывалось в агрессивной стратегии постоянного расширения.
«Карликами» рождаются или становятся. Мелкие предприятия, занятые в сервисном секторе: рестораны, ремонтные мастерские, адвокатские конторы и т.д. достаются владельцам по наследству или создаются предпринимателями. В отличие от их коллег — владельцев «подростковых» предприятий, долгосрочное видение «карликов» ограничивается рамками малого бизнеса. Тому есть две причины: сам характер бизнеса, подразумевающий реализацию в малых формах, и отсутствие у основателей амбиций и способностей для прорыва в новую размерную категорию.
«Клоны». В последние десятилетия, по мере популяризации и все более широкого распространения концепции франчайзинга, наблюдается быстрый рост числа малых компаний, работающих по эксклюзивной лицензии, полученной от крупных франчайзинговых компаний. Нередко схожие с компаниями-«карликами» по размеру и организации, они имеют ряд принципиальных отличий. Но главное — они не рождаются и не развиваются. Они искусственно создаются, клонируются по жестко отработанной схеме, при всесторонней помощи и под наблюдением головной компании. Будучи сделанными по образу и подобию модельного предприятия-образца, оставаясь в прямой зависимости от компании-франчайзера, владельцы компаний-«клонов» практически лишены возможности для проявления своих предпринимательских способностей, даже если они у них имеются.
Каковы же основные «конкурентные преимущества» малого бизнеса?
Близость к клиенту. В отличие от крупных «многопалубных» компаний, в малом бизнесе практически все находятся на «линии огня» — в повседневном общении с клиентами. Этопозволяет им быстрее и более гибко реагировать на запросы клиентов, и, как результат, предпочтение нередко отдается их товарам и услугам. И это несмотря на то, что их продукты бывают дороже и ниже по качеству.
Способность постоянно изменяться и адаптироваться. Постоянная борьба за выживание, близость и зависимость от клиента и поставщиков, необходимость непрерывно изыскивать новые возможности снижении расходов препятствуют бюрократизации и стагнации.
Низкие накладные расходы. Установлено, что в традиционной организации по мере ее расширения объем решаемых управленческих задач растет в геометрической прогрессии и соответственно имеет место рост удельных накладных расходов на постоянно увеличивающийся управленческий аппарат. Мелкие компании, лишенные внутренней бюрократии, в состоянии удерживать эти расходы на относительно низком уровне.
Использование «малых ниш». По мере насыщения рынков сбыта возрастает важность открытия новых товарных ниш. В отличие от крупных компаний, руководствующихся идеей масштабности бизнеса, их мелкие конкуренты не упускают возможности вхождения в подобные микрониши. Работая на первом этапе с минимальной прибылью, они нередко добиваются расширения данной ниши, которая со временем может стать новым, крупным источником дохода.
Инновационный потенциал. Как уже отмечалось выше, мелкие компании вынуждены ради выживания быстро и адекватно реагировать на изменения в бизнес-среде, в технологии и предпочтениях клиентов. Кроме того, во главе мелких компаний довольно часто стоят предприниматели, прирожденные инноваторы, жадные до нового и готовые постоянно идти на риск ради движения вперед.
Возможность объединять усилия. Чтобы противостоять крупным конкурентам, мелкие компании идут на объединение усилий (краткосрочное или долгосрочное) и создание различного рода альянсов, сетей, кластеров.
Важно помнить, что вы действуете в зоне высокого риска, где достижение успеха является скорее исключением, чем правилом. В этой связи очень полезно иметь «запасной парашют» — по крайней мере еще одно направление бизнеса, на которое вы сможете переключиться в случае, если первое окажется бесперспективным. Если вы создаете свой малый бизнес, то вам полезно, во-первых, определиться с тем, к какой из вышеперечисленных категорий может быть отнесен ваш новый бизнес, и соответственно выстраивать стратегию развития. Очень важно иметь ясное и реалистичное представление о своих ключевых компетенциях и ответить себе на важнейшие вопросы: почему клиенты предпочтут мои продукты или услуги, а не конкурентов? Что меня выгодно отличает от них? Затем следует решить, на какие конкретно конкурентные преимущества вы сделаете ставку. В-третьих, нужно выстроить долгосрочное видение (описать то, чего бы вы хотели достичь через 5-10 лет) и незамедлительно переходить к действиям.
Автор - эксперт учебного центра Международной организации труда (Турин, Италия), кандидат экономических наук, член Американской академии менеджмента, международный консультант по управлению.
