Легко и непринужденно настроиться на рабочий лад в первые дни после отдыха удается немногим. Большинство, окунувшись в атмосферу трудовых будней, поначалу пребывает в легкой прострации, и лишь спустя некоторое время начинает полноценно трудиться. По мнению психологов, подобная «раскачка» вполне естественна: отпускнику после длительной и приятной паузы ничегонеделанья необходимо адаптироваться в рабочих условиях. Но руководитель ждет от него прилива энтузиазма. А его нет и в помине. Как быть?
В некоторых организациях есть сотрудники, которые бесполезны – от них и вреда никакого нет, но и пользы тоже. Таких людей сложно заметить среди всех сотрудников. Они: всегда изображают деятельность: делают лишние движения, суетятся или сидят с глубокомысленным взглядом около компьютера, открыв множество непонятных окошек в Интернете.
Алло, вас слушают! Обратная связь в период изменений
Изменить сознание людей и заставить их работать по-новому гораздо сложнее, чем изменить организационную структуру, усовершенствовать технологии, заменить оборудование и т. п. Основная нагрузка в работе по реформированию компании ложится на плечи сотрудников HR-подразделения, ибо очевидно, что управлять изменениями – значит управлять человеческими ресурсами. В чем же заключаются задачи кадровика в рамках грядущих преобразований?
Прокладываем каналы
Чтобы избежать столь массового ухода персонала банка, руководству с помощью специалистов HR-подразделения необходимо было наладить взаимодействие с сотрудниками. Какими основными каналами коммуникации стоило бы воспользоваться в нашем случае?
Первый и, пожалуй, самый важный канал – это непосредственное общение топ-менеджмента с персоналом. Нам известны крупные компании (например, IBS), которые в период проводимых внутри компании изменений тратят значительное количество времени и сил на встречи с сотрудниками самых разных уровней. Цель таких встреч – «выйти в народ», рассказать о предстоящих или идущих реформах, разъяснить их суть и значение для компании, эмоционально вовлечь сотрудников в процесс изменений. Второй канал – все доступные корпоративные средства массовой информации: пресса, интернет-рассылки, форумы или виртуальные клубы и т. д.
Третьим каналом продвижения изменений внутри компании может стать так называемая группа лидеров изменений. В нее обычно входят менеджеры компании (не обязательно высшего звена), заинтересованные в проводимых руководством нововведениях, рассматривающие их как возможность реализовать свои карьерные амбиции, готовые к активному их внедрению. Основная задача таких лидеров – повысить лояльность сотрудников компании к происходящим изменениям, вовлечь в их реализацию, сломить сопротивление, преодолеть инертность, страх, панику. Значимость таких лидеров для компании в этом периоде огромна, именно они становятся проводниками и катализаторами внедряемых изменений.
Люди, вошедшие в эту группу, должны владеть мастерством эффективной коммуникации и презентации: уметь убедительно говорить, приобщать к реализации изменений и, конечно, иметь авторитет у сотрудников своей компании. Выявить таких людей, постоянно направлять, корректировать их действия – задача менеджера по персоналу.
Просчеты в организации преобразований
Какие типичные ошибки по отношению к своим сотрудникам допускают компании при организации и проведении преобразований? 1. Необходимость и важность перемен недостаточно аргументирована. Пропаганда преобразований прежде всего должна отвечать на вопросы сотрудников: что это дает мне, простому служащему? Какова моя дальнейшая судьба? Какова настоящая цель внедрения этих изменений? Кадровику необходимо найти четкие и ясные аргументы в пользу реализуемых изменений персонально для каждого сотрудника (если, конечно, он ценен для организации), чтобы успокоить его, помочь преодолеть страх и неуверенность в завтрашнем дне. 2. Информация об изменениях доходит не до всех. Трудно привлечь на свою сторону сотрудника, узнавшего о переменах в своей компании не из первоисточника, а, например, из «внешних» СМИ. 3. Слова расходятся с делом. Если руководитель говорит о необходимости повышения производительности труда и его эффективности в компании, а бюрократических проволочек становится все больше, сотрудники перестанут ему верить. 4. Плохо организована PR-кампания. Мало один раз объявить: «У нас перемены! Присоединяйтесь!» Грамотный PR должен сопровождать всю работу по изменению организации, особенно в периоды, когда часть реформ уже успешно осуществлена. 5. Информационные каналы неинтересны персоналу, неудобны для восприятия, ими не пользуются, их не читают.
Использование «неработающих» средств информирования может навести сотрудников на мысль о том, что преобразования не так уж важны, что активного участия по их внедрению не требуется, руководство просто хочет сказать: «Мы вас оповестили. Потом не говорите, что вы не слышали!»
Корпоративные коммуникации – это наиболее доступный способ влияния на сотрудников в период идущих преобразований. Своевременное формирование и умелое использование этих каналов руководством компании совместно с HR-подразделением позволит значительно облегчить процесс внедрения изменений.
