По значимости работа инженера-сметчика на любом строительстве не менее важна, чем труд архитекторов-проектантов, каменщиков, штукатуров-маляров, плотников... Без составления и утверждения сметной документации возведение новых зданий, мостов и дорог просто невозможно! Только этот специалист может правильно просчитать затраты расходных материалов, времени и рабочей силы, а значит — определить стоимость новостройки. Но сложнейший расчет удастся лишь в том случае, если будет основан на прочном фундаменте специальных знаний.
Для проведения аттестационного интервью нужны те же навыки, что и для интервью, проводимых с целью отбора. Менеджер задает открытые вопросы и дает интервьюируемому возможность высказываться свободно и полно. Такая форма интервью подготавливает богатую почву для обсуждения и позволяет интервьюируемым поднимать любые важные для них вопросы и чувствовать, что их внимательно слушают. Опытный менеджер покажет интервьюируемому, что предметом разговора будет эффективность его работы и что основные вопросы будут проанализированы совместными усилиями. Очень важно управлять обсуждением, строить его на фактах, а не мнениях. Обсуждать надо эффективность работы, а не личностные особенности работника. Нужно обсуждать реально произошедшие события, а не гипотетические ситуации. Например, при использовании метода критических инцидентов (см. Главу 1 книги «Использование психологии в бизнесе» Марка Паркинсона), аттестуемым задают серию вопросов, имеющих отношение к определенной ситуации: • Как вы планировали проект Х? • Кто работал вместе с Вами? • Насколько хорошо Вы работали вместе? • Что Вы делали? • Каков был результат? • Почему Вы оказались успешным (неуспешным)? • Что Вы узнали о себе? • Что в следующий раз Вы сделаете по-другому? Конечно, если линейный менеджер проводит аттестацию, ответы на некоторые из этих вопросов ему уже будут известны, но задача заключается в том, чтобы понять, как события воспринимает сам аттестуемый. В ситуациях, когда интервью пошло не по плану менеджера, менеджер не должен критиковать или винить интервьюируемого. «Критическую обратную связь» (даже если она и заслуженна) надо было создавать в свое время. Из этой мысли вытекает полезное и применимое ко всем аттестациям правило: нельзя обрушивать на аттестируемого критику как снег на голову. Аттестация – время не для сюрпризов, а для рациональной оценки достигнутых результатов и способов улучшения работы. Чтобы такого итога аттестации добиться, нужно оперировать фактами, оценить факты по достоинству и обсуждать реальные, выполнимые и поддающиеся измерению задачи. По ходу встречи аттестуемому необходимо предоставить возможность поднять вопросы, которые следует учесть и интервьюеру, чтобы и менеджер мог использовать аттестацию как средство получения обратной связи и о качестве собственной работы. Вопросы, касающиеся этой, часто запретной или умышленно игнорируемой, темы, могут выглядеть следующим образом: • Что я могу сделать, чтобы облегчить вам выполнение поставленных задач? • Осложняет ли мой стиль руководства вашу работу? Проведение тщательной аттестации требует достаточного времени и усилий. Менеджер обязан хорошо подготовиться и не рассматривать эту работу как бремя, которое нужно сбросить с себя как можно быстрее. Аттестуемому полезно в ходе обсуждения оценить свои успехи и определить направления дальнейшего обучения и развития. Аттестацию можно использовать и для обсуждения вопроса о повышении зарплаты или получения премии. Но это зависит от способа разработки системы поощрений и увязки оплаты с эффективностью работы. Наконец, долг всех аттестуемых убедиться в том, что их правильно обучают. Как нельзя быть от природы специалистом по отборочным интервью, так не бывает и прирожденных мастеров. Чтобы показывать результат, соответствующий целям и нуждам организации, необходимо эффективно, точно и системно применять и совершенствовать специальные навыки в любом виде деятельности.
