|
Не учи ученого?
Еще в советские времена на производстве бытовал такой термин — «наставник». Уже опытный работник брал шефство над молодым и неопытным новичком, обучал и контролировал его работу. Метод наставничества так же широко применяется и сегодня при введении в коллектив новых сотрудников. Однако современная система «воспитания» персонала настолько отличается от традиций прошлого, насколько «Грамота почетного наставника» от зарплаты профи из мира обучающего менеджмента.
Итак, наверное, уже не найдется скептиков, ставящих под сомнение результативность (рано или поздно достигаемую) любого вида обучения, что по определению — весьма веское основание его востребованности в реалиях экономических моделей. Знания, умения и навыки сотрудников — это конкурентное преимущество компании, которое позволяет ей не только развиваться, но быть эффективной и рентабельной. Однако развитие предприятия трудно представить в отрыве от развития его сотрудников. Вопросы профессионального совершенствования — обязательные составляющие кадровой политики любой организации. И дело даже не только в том, что совершенствуются техника и технологии, появляются новые задачи — есть еще банальная текучка кадров, а также карьерный рост, когда сотрудник уходит на повышение, а ему необходимо срочно подготовить замену.
К примеру, ни в одном отечественном вузе навыкам продажи автомобилей не обучат. Справедливости ради стоит сказать, что не научат не только этому. По словам экспертов, университетский диплом — скорее, красноречивое свидетельство развитого мышления, эрудированности и широты кругозора... Именно этот фактор и предопределяет возможный уровень общения менеджера с клиентом, а также (что немаловажно) его способности к усвоению новых эффективных методик и техник продажи. Значит, менеджер по обучению должен обладать кроме квалификации преподавателя, владеющего педагогическими навыками, еще и опытом психолога, чтобы научить подопечных искусству общения с клиентами (если такова специфика работы). А самое главное, навыки психолога могут пригодиться уже на первой стадии обучения, ведь подготовить, точнее, переподготовить профессионала не так уж и просто. Недаром говорят, что легче научить, чем переучить!
...ПУСТЬ МЕНЯ НАУЧАТ!
И тем не менее, несмотря на всю очевидность простой вопрос: «зачем компании обучать сотрудника?» — требует весьма серьезного, можно сказать, системного разъяснения.
Существует множество целей обучения персонала. Это:
— получение новых знаний и навыков, необходимых для работы;
— поддержание профессионального уровня персонала;
— подготовка к замещению коллег во время отпуска, болезни, увольнения и т. д.;
— подготовка к продвижению по службе;
— знакомство со стандартами работы компании, стратегией развития, технологией деятельности;
— поддержание позитивного отношения к должностным обязанностям;
— формирование чувства причастности к компании, мотивация к дальнейшей работе.
Основные обязанности менеджера по обучению (подготовке) персонала:
• Построение системы обучения, направленной на развитие ключевых компетенций обслуживающего персонала.
• Планирование и реализация обучающих программ для менеджерского состава компании.
• Оценка эффективности проведенного обучения.
• Участие в ежегодной процедуре аттестации персонала.
• Участие в планировании и построении карьерного роста сотрудников.
Существует несколько стратегий, которые использует компания при обучении персонала. Можно равняться на конкурентов, т. е. давать те же знания, умения и навыки и использовать те же методы, которыми пользуются соперники и партнеры. Можно опережать всех и прогнозировать развитие отрасли бизнеса и ниши, и продвигаться, учитывая лишь интересы клиентов компании. Можно совсем не принимать во внимание ситуацию на рынке и держать курс, ориентируясь исключительно на специфику работы предприятия и собственные задачи.
Каждая из них имеет право на существование. Главное, чтобы стратегия обучения целиком корреспондировалась со стратегией развития компании. Ведь профессиональные достоинства сотрудников — это «золотой запас» компании, обеспечивающий не только ее конкурентоспособность, но жизнестойкость и перспективность. И в этом случае ваш опыт, ваши знания и ваша квалификация помогут достичь результатов гораздо быстрее. Главное — суметь доказать руководству, что именно вы сможете это сделать.
НЕЛИШНИЕ ПОДРОБНОСТИ
Подготовку профессионала можно представить в виде многокомпонентного процесса.
Главенствующим этапом в котором является самообучение, или самообразование, представляющее собой процесс приобретения знаний путем самостоятельных занятий. Причем, этап этот в жизни любого специалиста не теряет актуальности на протяжении всего времени реализации как профессионала, и оправдан необходимостью постоянной адаптации работающих и потенциальных сотрудников под изменяющиеся условия производства. Благо, что достаточно эффективным подспорьем в системе самообразования стали все более доступные средства дистанционного обучения.
Однако не у всех работников хватает времени на самообразование, а главное, не у всех есть желание повышать свою квалификацию, так сказать, без отрыва от производства. Поэтому следующим этапом процесса подготовки специалиста является обучение через систему повышения квалификации. Главное — знать, какого результата ждут руководители предприятия от данного обучения, зачем это нужно и каким образом будут контролироваться полученные результаты.
 |
| Оксана Игоревна Курасса, начальник управления подбора и согласования персонала Службы персонала ТОВ «Укр-промбанк»: «Важную роль играют умение управлять учебным процессом, знание методик оценки эффектив-ности обучения, навыки определения потребностей в обучении и развитии персонала компании». |
СТРАТЕГИЯ И ТАКТИКА
Самая простая ситуация, если в компании, которая открывает вакансию профильного менеджера, существует выстроенная система оценки персонала. Ее результаты — это база для принятия управленческих решений, на основании которых строятся обучающие планы для всей организации.
Если же система оценки персонала не выстроена, то, как правило, ответственность за решения об обучении сотрудников возлагается на руководителей обучения, то есть менеджеров по подготовке персонала. В этом случае присутствует субъективизм, практически нет связи со стратегией развития компании, ее целями и задачами. Проконтролировать и структурировать бюджет на обучение в такой ситуации трудно. Но, как показала практика консалтинговых проектов, любое структурирование бюджета, а также системный подход к обучению на основании оценки персонала или анализа полученных заявок от руководителей подразделений, сразу же дает прямой экономический эффект. Другими словами, позволяет либо сэкономить выделенный бюджет на обучение, либо обучить большее количество сотрудников.
Таким образом, соискатели должности менеджера по персоналу, если не хотят на своем горбу вытаскивать проблемы, заложенные в самой компании, просто-таки обязаны поинтересоваться: какой подход, какая стратегия обучения присутствуют, какими требованиями руководствуются топ-менеджеры, приглашая менеджеров по обучению, и какие задачи ставят на перспективу. Иначе могут возникнуть необоснованные претензии. А ведь прежде чем оценивать эффективность вложения средств, на предприятии необходимо выстроить систему контроля над результатами обучения. Самая распространенная ошибка, допускаемая компаниями-заказчиками, — отсутствие контроля над результатами обучения.
ВИДЫ ОБУЧЕНИЯ
Самое сложное — переучивать! Это вам скажет любой преподаватель и любой тренер. Поэтому специалисты в области обучения персонала, будь то менеджер или даже директор, должны не только обладать достаточной квалификацией, но и отменной психологической стойкостью. Ну и, если уж ваш удел — переучивать или доучивать, то надо к этому серьезно готовиться. И уже на первом собеседовании предлагать свои наработки по построению обучения персонала.
Какие виды обучения можно использовать в компании?
Существует несколько разновидностей обучения персонала. Например:
— самообразование сотрудников;
— долгосрочное дополнительное образование персонала, связанное со стратегическими задачами компании;
— краткосрочное обязательное образование сотрудников, вызванное необходимостью поддержания технологических процессов на современном уровне;
— краткосрочное дополнительное образование работников, связанное со стратегическими задачами фирмы;
— наставничество.
Краткосрочное обязательное и дополнительное обучение сотрудников, связанное с оперативными задачами компании, — очень большой спектр различных мероприятий, необходимых для эффективного оперативного управления.
Это профессиональные тренинги и семинары, представляющие интерес для организации как на нынешнем этапе, так и в перспективе. В процессе такого обучения отрабатывается пакет навыков и умений (если это тренинг) или происходит информационный «вброс» по одной или нескольким темам (если это семинар). Продолжительность — от одного до трех дней. Как правило, в условиях современной бизнес-среды эффект от краткосрочного обучения заметен в течение трех-четырех месяцев, максимум — полугода. Чаще всего именно такой вид обучения предпочитает компания, заинтересованная в решении своих бизнес-задач.
К категории мероприятий краткосрочного обучения относятся также конференции и выставки, на которых происходит обмен опытом, а также участие специалистов предприятия в работе профессиональных клубов и сообществ.
В долгосрочном обучении (длительных программах, получении второго образования, мероприятиях по повышению квалификации), безусловно, заинтересована и компания, и сотрудники. Оно повышает «стоимость» работника на рынке труда. В этом случае улучшается и мотивация сотрудника, и его лояльность. С другой стороны, компания имеет компенсацию части затрат, и, заключая договор с сотрудником, получает определенные гарантии его работы в организации и применения полученных им знаний.
Вершина карьеры менеджера по обучению персонала — директор по персоналу. Общая численность работающих в организации может достигать 5000 человек. Департамент персонала включает отделы найма, обучения, кадров, ОТиЗ. А уж если вы и на должности директора по персоналу покажете выдающиеся результаты, то тогда сможете перейти в совершенно другую категорию — категорию топ-менеджеров.
Но это — уже совсем другая статья. |
