|
Умелое сочетание методов материального и нематериального стимулирования позволяет в рамках одного фонда заработной платы увеличить производительность труда в компании до 20% и сократить до минимума текучесть кадров. Таковы данные статистики, приводимые в современных учебниках теории управления.
«Менеджер добился многого, если оказался способным побудить к энергичной деятельности хотя бы одного человека», — такую мысль высказал в своей книге «Карьера менеджера» знаменитый американский управленец Ли Якокка, длительное время работавший генеральным управляющим компании «Форд», а затем в кратчайшие сроки вытащивший из глубокого финансового и экономического кризиса компанию «Крайслер». Побуждение к активной деятельности, т. е. мотивация, является одной из наиболее актуальных проблем современной теории и практики управления. Ведь когда на работу принимают нового сотрудника, оговаривая с ним условия труда и оплаты, на которые он соглашается, для адаптационного периода на новом месте — этого вполне достаточно. Но каждый уважающий себя человек всегда стремится к большему. И если на первоначальном этапе в новой организации сотрудника все более или менее устраивает, то без видимых перспектив даже самый способный и трудолюбивый человек постепенно превратится в инертного статиста, а работа для него станет неинтересным времяпрепровождением.
Один из факторов мотивирования — нематериальное стимулирование. Руководителям компании всех уровней следует демонстрировать сотруднику важность его участка работы и индивидуальный вклад. Ведь каждому человеку важно видеть конечный результат своего труда. Особые затруднения с мотивацией испытывают крупные компании, где деятельность не только отдельных специалистов, но и целых подразделений приобретает сугубо промежуточный характер, как бы «растворяясь» в глобальной идее. Люди чувствуют себя малозначимыми «винтиками» корпоративного механизма, испытывая равнодушие к достижениям или неполадкам в работе. В этом случае важно взвешенно распределить нагрузку и ответственность между сотрудниками и, безусловно, выделить наиболее способных, способствуя тем самым их дальнейшему росту по карьерной лестнице.
Мотивирование к результативной деятельности носит индивидуальный характер, ведь высказывание «Все люди разные» — неоспоримо. Люди различаются и в отношении к формам поощрений: то, что является эффективным по отношению к одному сотруднику, оказывается менее действенным к другому. Наиболее устойчивый внутренний стимул — «мотивация компетентности» — стремление максимально реализовать свои способности, постоянно повышать уровень профессионализма. К числу внешних мотивов относятся чувство долга, желание «не ударить лицом в грязь», стремление оправдать оказанное доверие.
Не следует забывать и о том, что профессионалы всегда соотносят весомость вклада (времени, энергии, квалификации) с величиной вознаграждения (это не только прямые выплаты, но и возможность карьеры, публичное признание). При этом, работники сравнивают величину получаемого вознаграждения с вознаграждением коллег, сотрудников других организаций равного с ними статуса, квалификации и опыта. Если, по мнению работника, его вклад превышает величину поощрения или ему «не додают» по сравнению с коллегами он чувствует себя ущемленным, то, соответственно, его рабочий энтузиазм снижается.
Правда, поддаваться амбициозности отдельных сотрудников тоже не стоит. Руководителям необходимо гибко реагировать и предварительно четко обговаривать с привлекаемыми специалистами «стоимость» профессиональных достоинств, исходя из приоритетов компании. Постоянно проводить изучение мнений подчиненных по поводу соответствия получаемого ими вознаграждения, предоставлять ценным специалистам дополнительное вознаграждение.
Материальное стимулирование — достаточно сложная проблема. К примеру, одинаковый размер премии оценивается совершенно по-разному, и если для одного эта сумма весома, то для другого — несущественна и малозначима. Здесь индивидуальный подход должен применяться не менее взвешенно, чем при нематериальном стимулировании. Взвешенное мотивирование является обязательным элементом современного менеджмента и способствует поддержанию на должном уровне энергии и энтузиазма в коллективе.
В итоге хотелось бы привести еще одну цитату из книги «Карьера менеджера» Ли Якокки: «Если сотрудники достигают поставленных целей, им следует воздать должное не одними лишь добрыми словами. Наиболее осязаемый способ, каким компания может признать ценность сотрудника, — это денежное вознаграждение и продвижение в должности».
|
