Перед руководителем предприятия часто становится дилемма: Когда стоит нанимать штатного тренера или подбирать внутреннего из своих сотрудников, а когда лучше привлечь специализированную стороннюю организацию.
В жизни любой организации бывают моменты, когда возникает необходимость в привлечении к реализации проектов или регулярных функций специалистов какого-либо специфического профиля. И как только такая необходимость возникает, приходится выбирать из двух принципиальных альтернатив: нанять нужного специалиста (или нескольких специалистов) в штат компании и организовать выполнение работы в рамках компании, или купить соответствующую услугу у сторонней организации-подрядчика.
5-7 лет назад к функциям, которые покупались у компаний-подрядчиков, почти полностью относились услуги по проведению тренингов (за исключением национальных компаний, в которых действуют собственные системы обучения) и организационному, управленческому консультированию (внедрение систем управления BSC, MBO оплаты труда на основе KPI или системы грейдов, инструментов и методов проектной деятельности, совершенствование корпоративной культуры, формализация и оптимизация бизнес-процессов, организационно-функциональной структуры и пр). Но в настоящий момент именно в этой сфере всё более явно проявляется противоположная тенденция – увеличивается количество организаций, которые привлекают штатных специалистов. В первую очередь это коснулось найма штатных бизнес-тренеров и специалистов по обучению, сейчас есть тенденция к найму штатных специалистов для внедрения и поддержания систем управления, оптимизации бизнес-процессов и организационной структуры – то есть областей, в которые раньше реализовывались почти исключительно консалтинговыми компаниями. С позиции управленца, такой подход обычно обусловлен рядом факторов, наиболее часто учитываются:
1. Стремление снизить затраты. Логика управленцев проста: покупка условного «учебного дня» у специализированной компании-подрядчика стоит примерно от 1000 до 2000 Евро, и эта сумма сопоставима с размером месячной зарплаты штатного бизнес-тренера. Примерно та же пропорция сохраняется в областях, связанных консалтинговыми услугами - совершенствованием управления, организационными преобразованиями.
2. Стремление обеспечить более высокое качество, результативность, согласованность и интеграцию с другими процессами. Сторонний подрядчик, по сути, не несёт фактической ответственности за то, что будет после выполнения им оговоренного заказа. В худшем случае это выражается в том, что после получения контракта и оплаты услуг он об этом и не заботиться вовсе – например, поручая выполнение заказа недостаточно квалифицированным специалистам, выполняя заказ лишь формально или добиваясь сиюминутного эмоционального эффекта от своей деятельности.
3. Стремление получить больший контроль над процессом, больше возможностей для руководства и направления деятельности. Например, при привлечении подрядчика стороны точно определяют объём и требования к работам, что впоследствии может ограничивать компанию-заказчик в корректировках принятых решений или корректировке промежуточных результатов. Штатный же работник, в принципе, вынужден реагировать на все пожелания руководства и переделывать работу сколько угодно раз, учитывая возникновение новых требований и пожеланий.
Однако, как показывает практика, учёт только этих факторов недостаточен для принятия обоснованного решения по этому вопросу. Внутренние и внешние организационные консультанты и тренеры разнятся не только принадлежностью к компании-провайдеру или компании-заказчику, но и сферой, предметом своей деятельности, рамками применимости и полезностью в той или иной ситуации, позицией по отношению к той организации, для которой они выполняют работу и по многим другим параметрам.
Это обусловлено нематериальностью, можно сказать, абстрактностью продукта их труда. Если немного утрировать, продуктом деятельности и тренеров, и консультантов являются советы, рекомендации и некие воздействия, которые могут вызывать изменения в организациях, в поведении групп сотрудников или в поведении отдельных сотрудников.
Тренинговая или консалтинговая компания
Безусловным преимуществом привлечения специализированной компании является не только опыт работы её тренеров и консультантов на разных проектах, в разных ситуациях и разных организациях, но и то, что они могут оперативно воспользоваться опытом и наработками любого другого сотрудника своей компании.
Преимуществом может является также наличие типовых, детально проработанных решений – например, программ и сценариев тренингов, программ разработки и внедрения технологий управления, программ и проработанных инструментов организационной диагностики. Если имеющиеся наработки компании-подрядчика применимы к ситуации конкретной компании-заказчика, то их использование позволяет снижать общее время проекта и трудозатраты обеих сторон. В других ситуациях наличие таких типовых решений может сковывать привлечённых специалистов в выборе средств. Например, большинство тренинговых компаний стараются минимально адаптировать к потребностям компании-заказчика программы своих тренингов, зачастую делая это лишь «косметически», поскольку детальная адаптация довольно ресурсоёмкая задача.
Безусловным преимуществом компании-подрядчика перед штатным специалистом, как это ни парадоксально, является возможность оперативно согласовывать решения с первым лицом и топ-менеджерами компании-заказчика. Не менее парадоксально то, что внешние консультанты могут быстрее и в более полном объёме получить нужную для анализа информацию и отчётность, нежели какой-либо штатный специалист, ведь запрос этой информации транслируется непосредственно через руководителя компании. Также внешние консультанты и тренеры, в силу своей позиции по отношению к компании-клиенту, имеют большее влияние на принятие решений (сказывается народная мудрость «Нет пророка в своём отечестве» - топ-менеджмент охотнее прислушивается к мнению сторонних экспертов), могут быстрее транслировать реализацию тех или иных решений в организации за счёт постоянной и активной коммуникации с высшим руководством компании-клиента.
Очень значимым фактором, который нельзя игнорировать, является то, что внешние консультанты или тренеры практически никак не связанны в своих действиях и решениях сложившейся практикой взаимоотношений в организации. Например, если кто-то из сотрудников предложил бы реализовать непопулярные, но эффективные с точки зрения прибыльности меры в своей компании (например, способы интенсификации труда или сокращение явно излишних штатных единиц), то он сильно бы рисковал отношениями со многими коллегами и своим положением в организации. Внешние консультанты более свободны в этом отношении.
Также, с психологической точки зрения, стороннему специалисту во многих случаях проще оценивать сложившуюся ситуацию непредвзято, рассматривать её без учёта многих сложившихся в компании практик и взаимоотношений, учитывая лишь действительно значимые с точки зрения конечного результата деятельности факторы.
Штатный бизнес-тренер или консультант
Как уже отмечалось выше, бытует мнение, что штатный бизнес-тренер или консультант обходятся компании дешевле, чем заказ услуг у специализированной тренинговой или консалтинговой компании. Это впечатление, обычно, формируется от сравнения стоимость работы компании-подрядчика и стоимости рабочего времени штатного специалиста «в лоб». Реальные же издержки на содержание штатного специалиста, зачастую, оказываются значительно выше.
Если рассматривать ситуацию найма штатного бизнес-тренера, то часто не учитываются следующие издержки:
• Значительная (иногда до 60%) часть рабочего времени уходит на подготовку учебных программ. Например, подготовка 2-3-х дневного тренинга по новой теме с качественными раздаточными материалами может занимать более 2-х недель, не считая времени, потраченного на согласование программы с руководством (в некоторых организациях согласование может длиться дольше, чем собственно подготовка программы).
• Ощутимая часть времени уходит на материально-техническое обеспечение процесса обучения - подготовка помещения, распечатка и брошюрирование раздаточных материалов и пр. Само материально-техническое обеспечение также требует дополнительных затрат.
• Один штатный специалист в любом случае не может реализовывать обучения для всех категорий персонала по всем актуальным темам – всё равно будет возникать необходимость в привлечении сторонних организаций.
• В любой работе есть периоды пиковой нагрузки и периоды «штиля» - независимо от занятости и востребованности в тот или иной момент времени штатному специалисту нужно платить зарплату.
• Кроме прямых затрат на содержание штатного сотрудника (зарплата, налоговые отчисления) существуют почти незаметные, но ощутимые затраты на создание инфраструктуры для работы этого сотрудника: рабочее место (офисная площадь, компьютерная и оргтехника, телефонная линия и пр.) и обеспечение его работы в организации (которое включают в себя все те работы, которые должны проводить обеспечивающие подразделения – от IT-сопровождения до изготовления визиток).
При учёте всех этих факторов стоимость услуг специализированных тренинговых и консалтинговых компаний не кажется столь уж большой по сравнению с затратами на содержание штатного специалиста.
Вторым распространённым суждением является то, что штатный бизнес-тренер или организационный консультант работает так же, как и внешний - только лучше, потому что постоянно работает только на одну организацию, соответственно, несёт большую ответственность и постоянно поддерживает позитивные изменения. Это суждение верно лишь отчасти – отличий в работе «внутри» и «снаружи» намного больше.
Штатный специалист является членом организации и тесно включён во внутриорганизационные взаимоотношения. С одной стороны, за счёт этого он получает значительно более широкое представление о повседневной деятельности организации, персоналиях и их влиянии на деятельность организации, взаимоотношениях, фактически действующих практиках и политиках в отношении тех или иных вопросов, корпоративной культуре в широком смысле.
С другой стороны, штатный специалист должен подчиняться всем сложившимся в организации писанным и неписанным правилам и практикам, и ему намного сложнее их изменить находясь внутри.
Если в компании принят определённый ритуал «доступа к телу» для общения с генеральным директором – то штатный тренер или консультант должны будут его соблюдать. Если в трудовом коллективе заведён порядок пить чай с 10 до 11 часов утра и не принимать в это входящие звонки от клиентов – то попытка изменить этот порядок будет чревата для штатного консультанта появлением выраженной напряжённости в отношениях с этим коллективом.
Штатный специалист находится на том или ином уровне организационной иерархии с вытекающими отсюда ограничениями. Если сторонний тренер или консультант, обычно, напрямую согласовывает задачи, способы их решения отчитывается о результатах выполнения перед первым лицом компании и не находится ни в отношениях соподчинённости с кем-либо из организации-клиента в принципе, то штатный специалист находится в подчинении в рамках структуры организации. Более того, зачастую он подчиняется не первому лицу (обычно коммерческому директору или директору по персоналу) и все его действия проходят дополнительную «фильтрацию».
В общем, штатный тренер или консультант оказываются включёнными в «силовой баланс», сложившийся в организации, и его действия могут сталкиваться со значительно более сильным сопротивлением, потому что в них будет заподозрена определённая своекорыстная выгода, «перетягивание одеяла на себя».
Например, штатный бизнес-тренер вполне разумно может предложить проверять результаты внедрения тех или иных изменений в работе после проведения обучения. Если было проведено обучение навыкам планирования и анализа деятельности он может попытаться непосредственно или через генерального директора проверять внедрение системы еженедельного планирования и отчётности в подразделениях. Это непременно встретит жёсткое противодействие и будет воспринято руководителями отделов как посягательство на власть, их сферу компетенции.
Ещё одним ограничением в работе штатного бизнес-тренера или консультанта является то, что он лишь в очень в редких случаях может заниматься обучением топ-менеджеров. Это практически исключено, если он находится ступенью ниже в организационной иерархии (в составе одного из подразделений) и очень редко случается, когда он находится в прямом подчинении первого лица компании, находясь с топ-менеджерами на одном уровне. Этот момент связан зачастую не с тем, что топ-менеджеров штатному специалисту учить нечему. Просто психологически они сопротивляются возникновению ситуации «ученик – учитель» с равным или более низким по положению в иерархии, потому что это автоматически повышает статус обучающего их сотрудника, его «вес» при принятии решений, восприятие тренера или консультанта первым лицом. Как правило, топ-менеджеры мотивационно ориентированы на власть, влияние, карьеру, и такое положение вещей их устроить не может.
Штатный специалист вынужден быть дальновидным предлагая те или иные решения не только в отношении того, как они повлияют на эффективность работы организации. С одной стороны, эта дальновидность связанна с тем, что он должен постоянно доказывать свою необходимость для организации, оставляя задел для дальнейшей работы, замыкая на себе некоторые процессы, а иногда и придумывать себе новые «перспективные» задачи «на ровном месте». Соответственно, сотрудник на этой позиции тяготеет к занятию позиции «серого кардинала», инициируя не всегда конструктивную активность внутри организации. С другой стороны, штатный тренер или консультант должен предвидеть последствия внедрения тех или иных инноваций не только для организации, но и для себя лично. Опытный специалист отлично понимает, что внедрение некоторых полезных нововведений в работу организации хотя и позитивно скажется на её общей эффективности, но лично для него повлечёт значительное увеличение рабочей нагрузки.
Например, если штатный тренер предложит чётко описать бизнес-процессы, чтобы ликвидировать сложившуюся неразбериху и бессистемность в решении многих вопросов, то ответственным за этот проект будет назначен именно он. А это означает, что стимулирование руководителей подразделения к выполнению их частей работы, приведение в удобоваримый вид выполненных ими описаний бизнес-процессов, стыковка их между собой, поддержание их в актуальном виде и оперативные изменения займут очень ощутимую часть его времени и сил. Разумное предложение нанять для реализации этого проекта дополнительно сторонних консультантов или нанять менеджера по качеству, который бы именно этим постоянно занимался, вряд ли встретит понимание у руководства. Поэтому опытный специалист далеко не всегда будет выдвигать такую инициативу и настаивать на её реализации, даже когда целесообразность этого с точки зрения работы организации высока.
Итого:
Если резюмировать вышесказанное, складывается примерно такая картина относительно целесообразности привлечения и рамок применимости сторонней организации либо штатного сотрудника для реализации функций, касающихся бизнес-тренингов, организационного и управленческого консультирования, внедрения систем управления.
Привлечение специализированных сторонних организаций целесообразно:
• Для реализации краткосрочного и долгосрочного обучения топ-менеджеров и менеджеров среднего звена;
• Для проведения деловой оценки топ-менеджеров и менеджеров среднего звена, для проведения оценки кандидатов на ключевые менеджерские позиции (например, ассессмент-центров);
• Для организационной диагностики или независимой оценки ситуации, результаты которой могут значительно повлиять на положение вещей в организации либо при проведении которой своими силами могут значительно может влиять субъективизм или возникать намеренные искажения (например, оценка удовлетворённости трудом, диагностика стиля управления руководителей, психологического климата в подразделениях, исследования типа «тайный покупатель»);
• Для довольно глобальных организационных преобразований в больших и стабильных организациях, разработки и внедрения изменений, которые могут значительно повлиять на сложившуюся практику деятельности в организации и «силовой баланс», внедрения управленческих технологий (например, внедрение KPI, оптимизация бизнес-процессов, реструктуризация, оптимизация численности);
• Проведения время от времени обучения (тренингов, семинаров, мастер-классов) для разных категорий персонала по разным тематикам.
Принятие штатного сотрудника оправдано:
• Для разработки систем и реализации «потокового», регулярного обучения (например, торгового персонала);
• Для реализации, «технической поддержки» систем управления. Например, при внедрении системы управления качеством для «запуска» процесса, обучения менеджеров целесообразно привлечь стороннюю организацию, а для её поддержания в работающем состоянии и модернизации стоит нанять штатного сотрудника. В частности, то же самое относится к разработке и внедрению систем KPI и подобным довольно глобальным начинаниям;
• Для разработки внедрения систем, связанных более с HR-менеджментом, нежели с вопросами стратегического управления, например системы планового обучения и развития, деловой оценки или аттестации для рядового персонала и линейного менеджмента;
• Для реализации других задач, функций и проектов, где аспекты системности и непрерывности важнее, чем аспекты, связанные с неопределённостью, кардинальными организационными преобразованиями и деятельность носит скорее «эволюционный», нежели «революционный» характер. |
