Практически каждому специалисту приходилось испытывать на себе процесс адаптации в новом коллективе. Это период, когда работодатель оценивает на практике твои умения и навыки и проходит он не всегда быстро. От того на сколько быстро вы адаптируетесь на новом рабочем месте будет зависеть ваше комфортное пребывание и быстрое выполнение всех непосредственных задач, которые будет ставить перед вами работодатель.
Нещодавно, 5 вересня, розпочався прийом заявок для конкурсної програми «ВАРТО». Це ініціатива Українського ветеранського фонду, який не лише зміг запустити цей проєкт, а й надаватиме кошти на започаткування власного ветеранського бізнесу.
Оплата труда сотрудников по продажам компании, предоставляющей услуги - один из самых популярных вопросов. В последнее время значительная часть этих вопросов касается стремления работодателей внести изменения в систему оплаты труда. Одна из проблем, которая заставляет руководителя задумываться над изменениями, это ощущение того, что "Мой сотрудник по продажам получает слишком много!". Вторая распространенная проблема: "Мой сотрудник по продажам не ищет новых заказчиков, и я думаю, что причина в схеме оплаты его труда".
СЛИШКОМ МНОГО НЕ БЫВАЕТ.
Нет такого сотрудника по продажам, который зарабатывает слишком много денег: при условии, что схема оплаты труда этого сотрудника с самого начала была составлена правильно. Что же делает правильную схему вознаграждения таковой? Ответ простой: сотрудник по продажам только тогда зарабатывает большие деньги для себя, когда он зарабатывает большие деньги для вас!
Когда этот принцип соблюдается, вы должны быть рады выдать в конце месяца вашему сотруднику большое вознаграждение – и чем больше, тем лучше! Вы платите специалисту по продажам за то, чтобы он убеждал людей выбирать вашу компанию – не только продавал заказы, а продавал вашу компанию потенциальным заказчикам. Это самая трудная задача, но как только она будет выполнена – заказы к Вам потекут рекой.
Если вам кажется, что вы платите опытному сотруднику слишком много денег, потому что заказы и так поступают к вам без каких-либо видимых усилий с его стороны – вы совершаете ошибку. Деньги, которые вы платите сотруднику за то, что он приносит первые заказы от новых клиентов, не являются достаточным вознаграждением за тот вклад, который он внес в ваш бизнес, завоевав для вас постоянного заказчика. Понятия "получить заказ" и "получить заказчика" взаимосвязаны, но не тождественны в нашем бизнесе, и второе - "получить заказчика" - это более значительное достижение вашего сотрудника по продажам.
ИЩЕМ НОВОГО КЛИЕНТА.
Создание побуждающего мотива для поиска и привлечения новых заказчиков – это меньшая из двух проблем, связанных с системой оплаты труда. Этого можно добиться при помощи гибких комиссионных процентов, или выплачивая премию за каждого нового заказчика. Нужна гибкая система комиссионных. Допустим, что вы сейчас платите 8% комиссионных за все продажи. По новому плану вы можете платить 6% за продажи постоянным заказчикам, и 10% за продажи новым заказчикам. Это, само по себе, уже способно уравновесить интерес вашего сотрудника к "сложной" и "простой" работе с новыми и "старыми" клиентами. А чтобы избежать гонки за одноразовыми заказами и обращать новых клиентов в постоянных приверженцев вашей фирмы, необходимо продлить повышенную комиссию на некоторый срок. Установите своим сотрудникам период в 6 месяцев, или даже один год, в течение которого заказы от нового клиента считаются "новыми" с точки зрения оплаты. Ваш опыт подскажет Вам, как дополнить такую схему прочими деталями и организовать учет.
"ВСЕ РАВНО СЛИШКОМ МНОГО!"
Другая проблема, если сотрудник получает высокое вознаграждение при недостаточном объеме продаж. Такое случается в случае завышенных комиссионных выплат, или заниженного плана, если комиссионные проценты меняются при достижении некоторого планового показателя. В этой ситуации ваш сотрудник сравнительно легко достигает желаемого уровня оплаты, и после этого не прикладывает дальнейших усилий. В этом случае ваши предложения поработать "подольше", чтобы заработать "побольше" на практике обычно не встретят энтузиазма. Это только на словах все хотели зарабатывать "очень много", а на деле, в условиях прямой зависимости оплаты от результата, большинство довольствуется скромным вознаграждением при невысокой интенсивности работы. В общем, без риска – изменения схемы оплаты – здесь не обойтись.
Секрет удачного решения состоит в том, чтобы дать сотруднику возможность зарабатывать, по крайней мере, столько же денег по новой схеме оплаты, сколько прежде, если он будет выполнять четко сформулированные цели и задачи. Такими задачами может быть – найти новых заказчиков, увеличить объем продаж уже имеющимся заказчикам, получать заказы по более высоким ценам, или сочетание всех трех перечисленных путей увеличения прибыльности.
Внесение изменений в систему оплату труда необходимо, если вы не получаете должных результатов от нынешней схемы. Но будьте осторожны, потому что неумелые изменения в оплате труда являются самым опасным действием со стороны руководителя по продажам любой коммерческой организации. Люди наиболее остро реагируют именно на новшества в своей зарплате. Подобные новшества стоит вводить как можно реже, соблюдая принцип "семь раз отмерь:". Схема оплаты, которую Вы долго вынашивали и считаете безукоризненной и выгодной обеим сторонам, может встретить неожиданное противодействие со стороны сотрудников лишь потому, что она меняет существующее положение дел. Но, в конце концов, проводить изменения и есть работа менеджера.
