Когда в один прекрасный день секретарь, увидев вас, округлит глаза и таинствен-ным шепотом сообщит, что «похоже, скоро у нас поменяется руководитель», самое время переходить в режим экономии своих и чужих душевных и физических ресур-сов. Спросите зачем? Они могут иметь решающее значение в самый критический момент. Но узнать об этом все же лучше из теории.
Смена руководства — всегда тяжкий стресс для подчиненных. От личности и стиля управления начальника зависит психологический климат в коллективе и профессиональная судьба каждого отдельного сотрудника. Каким он будет, новый шеф? Персонал начинает нервничать, а по углам разбегаются слухи — неистребимые и вездесущие.
Чтобы пережить это событие как можно спокойнее и уберечься от сопутствующих волнений, тре-вог и страхов придется «до», «во время» и «после» того, как поменяется руководитель, позабо-титься о своем душевом равновесии. Как? Попробуем разобраться… Взглянув на процесс смены руководства в хронологическом порядке, можно обнаружить, что все начинается со слухов и до-мыслов…
НЕПОСЛУШНЫЕ СЛУХИ
Состояние неопределенности (а смена руководства — именно такое) всегда вызывает тревогу. Ес-ли у человека недостаточно информации для принятия решения, он всегда постарается предста-вить себе худший из возможных вариантов. Эволюционно сложилось так, что наш мозг должен был более активно реагировать именно на признаки неблагополучия или прямую опасность. Бла-годаря этой особенности человечество смогло выжить. Поэтому мы так чувствительны к любым тревожным признакам и так бесчувственны порой к тому, что может доставить нам радость. К со-жалению, в наш век механизмы, которые помогали выживать нашим далеким предкам, зачастую теперь мешают нам. И если в древнейшие времена способность мгновенно подхватывать чув-ство тревоги от окружающих вызывала повышенную бдительность и формировала жизне-стойкость, то сейчас, поддаваясь панике, мы тратим километры нервов, хотя наша жизнь не подвергается ни малейшей опасности. Сидя в офисе, и вместе со всеми переживая по поводу далеко не самых важных для нас событий, мы попадаем в сети «психического заражения», эпиде-мии которого в других, «не офисных» масштабах, вызывают массовые беспорядки и кровопроли-тия.
Независимо от темперамента, склонности к оптимизму или пессимизму, есть только один способ научиться спокойно относиться ко всем проявлениям массового психоза — включать критическое мышление, анализировать и обдумывать все нюансы сложившийся ситуации, т. е. рассуждать.
А вот, если захотите убедить коллег не паниковать, будьте готовы, что подобные попытки могут вызвать непонимание и даже агрессию. К сожалению, часто даже рациональные доводы «со сто-роны» не помогают совладать с эмоциями и бывают просто отвергнуты сознанием собеседника. Однако, для вас лично «рецепт» критического и рационального осмысления ситуации может быть вполне действенен.
ЖЕРТВЫ ПЕРЕМЕН И вот свершилось… Новый руководитель еще не совсем уверенно, но надежно сидит в своем кресле, и в офисе — необычайное оживление.
Самое время подумать о портфолио своих достижений. Вряд ли кто-то специально позаботится о том, чтобы ввести нового начальника в курс ваших дел и рассказать о заслугах. Именно поэтому сейчас, как никогда, важно иметь под рукой список текущих проектов и отчет о работе.
Кроме того, это может быть сигналом о том, что вы готовы конструктивно работать и налаживать взаимоотношения.
Новый начальник — тоже человек, и вполне может столкнуться с трудностями адаптации, совершать необдуманные импульсивные поступки. В ситуации, когда за каждым шагом, жестом и поступком внимательно следит множество глаз, — трудно быть самим собой. Не спешите делать выводы, должно пройти не меньше двух-трех месяцев, пока более-менее станет ясно, что за «фрукт» новый руководитель.
Личности, быстрее прочих вырабатывающие «правильное» отношение к происходящему, легче переносят тяготы и крутые повороты судьбы. Несмотря на то, что такое свойство как адаптивность (гибкость) частично является врожденным, а частично формируется в раннем детском возрасте — нет предела совершенству. И взрослый человек вполне может пересмотреть первоначальные уста-новки, если это необходимо. Период перестройки показал — насколько важна адаптивность в со-временном цивилизованном обществе, периодически скатывающемся к первобытным взаимоот-ношениям. Тогда было поломано много судеб. Однако те же самые обстоятельства предоставили возможность другим, более гибким и активным, реализовать себя. Поэтому, не касаясь темы «что такое хорошо, а что такое плохо», позволю заметить: речь не о том, как нужно «прогибаться под изменчивый мир», а о том, как разумно и достойно «принять то, что невозможно изменить».
И даже если конфликт с новым руководством происходит на мировоззренческом уровне (если, например, руководитель пришел в благотворительную организацию из «мира бизнеса» или наобо-рот), стоит попытаться понять систему ценностей другого человека.
Но если понимание не достигнуто, а «новые» ценности неприемлемы — не стоит тратить время и силы на ежедневное преодоление себя.
ВСЕГДА ЕСТЬ ШАНС… По данным собственного мини-опроса, самая большая неприятность, которую можно ожидать от нового руководства, — увольнение. Если работа самая-самая любимая или до пенсии полгода, это действительно может стать проблемой.
Но не стоит поддаваться панике, а, призвав на помощь рассуждение, спасительное рациональное мышление, проанализируйте возможный ход развития событий.
Вспомните, что в бизнесе глобальные увольнения возможны лишь в крайне редких случаях — на-пример, если компанию приходится реанимировать с помощью приглашенных кризис-менеджеров. В режиме «ручного управления» приходится сокращать количество проектов и за-крывать целые направления. В 99% иных случаев, даже поэтапное увольнение всего персонала нереально, потому что оправиться от такой «шоковой терапии» организация вряд ли сможет.
Обычно, в зависимости от кадровой политики компании, могут быть реструктуризированы целые отделы или подразделения, а «чистка» затронет только менеджеров высшего звена, или наоборот, персонал низшей квалификации.
В больших компаниях, если инициатива исходит от «главных боссов», удаляют «штатные едини-цы», не взирая на личности. В компаниях поменьше мотивы могут быть разнообразнее — от не-достаточной квалификации сотрудника (что может соответствовать действительности), до баналь-ной зависти непосредственного начальника к более компетентному подчиненному.
Боязнь увольнения зачастую — страх удара по самооценке. Наиболее уязвимое место — на-ше «я», которое мы любим и оберегаем пуще зеницы ока. Не лелейте в себе чувство обиды и негодования, обратите свой внутренний взор на окружающий мир.
И представьте, что увольнение уже произошло. Просто потому, что ваша должность попала под сокращение.
Под другим углом зрения посмотрите на свою нынешнюю работу — что в ней вас устраивает, а что нет, и что было бы полезно изменить. Спокойно и немного отстраненно оцените свои пре-имущества и недостатки. Такое «проигрывание» ситуации позволит постепенно привыкнуть к ней, и даже если неприятный инцидент произойдет, то не станет болезненным потрясением.
И даже в этом случае такие нежданные, навязанные перемены стоит попробовать принять как шанс, предоставленный судьбой.
Среди моих знакомых, и среди знаменитостей, есть люди, которые вследствие нелегких жизнен-ных поворотов стали тем, кем они есть сейчас — счастливыми и самодостаточными.
Наш современник, знаменитый французский генетик и эколог Альбер Жакар, по учебникам кото-рого учатся европейские студенты, только в 40 лет стал студентом факультета естественных наук и начал изучать генетику. Он занимал высокий пост в правительстве, прежде чем очередной поли-тический кризис стал причиной его отставки.
Легендарный гитарист Джимми Хендрикс тоже начал свой звездный путь спустя год после уволь-нения за опоздание.
Поэтому трудно сказать, что может стать отправной точкой карьеры или даже пути к славе.
КСТАТИ: Скорость распространения слухов невероятно высока. Этому способствует то, что в просторе-чье называется «большой деревней», а в психологии «эффектом коммуникативной близости не-знакомых людей». Американский психолог Стэнли Милгрэм провел эксперимент, в котором слу-чайно выбранного по телефонному справочнику жителя одного из городов США просили выйти через цепочку знакомых друг с другом людей на другого случайно выбранного человека. Оказалось, что для того, чтобы два незнакомых человека, проживающие на расстоянии тысячи километ-ров, могли сказать друг другу: «Здравствуйте! Я от Билла...», необходима цепочка людей, со-стоящая в среднем из 5 звеньев. В организации, даже если ее штат насчитывает несколько ты-сяч сотрудников, для распространения слуха уходит от 3-х до 8-ми часов.
Комментарии:
Оксана, 38 лет, служащая
Несколько лет назад в организации, где я работаю, поменялся начальник. Когда новый руководи-тель пришел на работу, он первым делом попросил всех (!) сотрудников написать заявление об увольнении. Мы были в ужасном состоянии оттого, что самые худшие наши ожидания начали оправдываться так стремительно. Однако на следующий день, он приглашал каждого сотрудни-ка в свой кабинет, беседовал с ним, и на его глазах рвал заявление. Наверное, таким образом он хотел сразу же дать понять, «кто здесь хозяин», и, надо сказать, ему это удалось.
Анатолий, 26 лет, менеджер по сбыту
Когда приходит новое руководство, у всех прибавляется работы — приходится писать кучу ка-ких-то дополнительных отчетов, планов, предложений и т.п. Но это быстро проходит, и все работают по-прежнему. Конечно, приходится привыкать к каким-то новым требованиям, но наш отдел всегда на особом счету — ведь мы «кормильцы» всей компании.
Лариса, 44 года, научный сотрудник
Конечно, смена руководства — всегда стресс для сотрудников. Особенно, когда новый руководи-тель приводит с собой команду. В этом случае может возникать противостояние между «ста-рыми» и «новыми» сотрудниками — зачастую более амбициозными, но недостаточно компе-тентными.
Дарья, 27 лет, маркетолог
За последние четыре года в нашем филиале сменилось три руководителя. У каждого из начальни-ков были свои особенности, к которым приходилось привыкать: одному нравилось, чтобы все ра-ботали в режиме постоянного «мозгового штурма», другой любил отчеты с графиками и табли-цами, третий самым важным считал сбор информации по конкурентам. По моим подсчетам проходило три-четыре месяца, пока мы и наш новый руководитель учились разговаривать на од-ном языке.
