pro-robotu.ua
pro-robotu.ua
Про видання pro-robotu.ua Контакти pro-robotu.ua Розміщення оголошення
в тижневику
pro-robotu.ua Вакансії та
оголошення
pro-robotu.ua Пошук
по сайту
pro-robotu.ua
pro-robotu.ua
pro-robotu.ua
pro-robotu.ua Підписка на
видання
pro-robotu.ua КЗпП України pro-robotu.ua Інтерв'ю та
статті
pro-robotu.ua Резюме

Онлайн журнал


Поради з працевлаштування

Шило и "мыло"

• докладніше

Вопросы работодателю, как возможность получить вакансию

 Вопросы на собеседовании – классическая форма общения работодателя и соискателя. Поэтому, и соискатель, и работодатель должны готовиться заранее на собеседование и готовить ряд интересующих их вопросов. Многие из соискателей не готовят вопросы заранее, ориентируясь на обстоятельства, но работодатели утверждают, что повлиять на ход собеседования и решение работодателя могут даже вопросы, заданные в процессе беседы.

• докладніше

Зверніть увагу:

Робота кухарем в Києві

Робота водієм в Києві

Робота вантажником в Києві


Інтерв'ю та статті |

Измеряем лояльность персонала


Не будем рассматривать причины, которые приводят руководящий состав к подобной мысли, мы разбирать не будем. Важно лишь то, что начальство созрело, и настаивает на переменах. Причем, естественно, на переменах к лучшему. Все более менее значимые перемены в работе и организации бизнеса, без участия человека не обходятся - менеджеры всех уровней, специалисты разной квалификации, то есть владельцы соответствующего бизнес-процесса, которые будут участвовать в этих преобразованиях в виде агентов изменений.

Довольно часто перемены начинаются с образования нескольких, или возможно одной, переменной группы. Для того, чтобы визуализировать структуру проекта есть довольно простой способ. Все участники перемен могут быть изображены в виде дерева (или не одного, а нескольких), которое будет символизировать поддержку достижения цели на отдельно взятом уровне иерархии должностей, или же своего места в данном проекте. Каждый кружок при этом, это символ отдельно взтого работника, а линия между ними, это связь между работниками.

Ну конечно, в идеале все кружки должны участвовать в активных переменах. Однако в жизни все происходит не так. И то руководство, которое эти перемены инициирует, это понимает. Ведь у каждого участника сложилась своя точка зрения на ту ситуацию, которая сложилась в организации, менеджменте, и так далее. А главное, на то, как изменения повлияют на его личные интересы. И вот от этого мнения и зависит, будет ли человек активно способствовать продвижению перемен, или же наоборот, будет их притормаживать. Именно по этой причине и существуют некоторые модели и классификации, которые должны охарактеризовать уровень вовлеченности работников в течение перемен, уровни лояльности персонала к новым реальностям жизни организации. В итоге, внедрение нововведений может кончиться:

+ в заданное время, а может и быстрее, если большое количество сотрудников новшества поддерживают и одобряют;

+ позже запланированного срока, или очень позже, оттого что сотрудники изменения не поддерживают;

+ могут провалиться, полностью или частично, все зависит от того какие действия будут направлены негативно настроенным персоналом против изменений, и как скоро они сведут на нет все действия инициаторов.

Поговорим о сопротивлении изменениям

В подобном плане весьма любопытные сведения содержатся в следующем утверждении:

«После опроса менеджеров210 компаний в Северной Америке стало ясно, что только четвертая часть опрошенных оценивали опыт введения изменений в их компаниях как успешный. После столкновения с таки неважными результатами внедрения, менеджеры склонны объяснять это «страхом перемен». Пусть подобное заявление и создает впечатление правильного, но все таки оно не тянет на заслуживающее доверие. Даже наоборот, во время внедрения изменений не требуется подавлять сопротивление работников, вызывая этим самых их пассивность, а следует стимулировать их желание делать эти перемены . выходит, что главным на повестке дня является адаптация работников к грядущим переменам. На самом деле, если уже возникла необходимость в подавлении сопротивления, то это уже является сигналом о допущении ошибок».

Игорем Ансоффом , если уж вести разговор о недостаточной подготовленности менеджеров всех уровней к переменам, была выведена формула, которой определяется сопротивление разнообразным реформам (R), которые проводятся в организации:

R = (d P + d C)/ d t

Тут:

d P (power) - запланированные изменения по распределению власти разных лиц и групп в организации во время проведения запланированных преобразований

d C (culture) - изменение культуры, которая нарушается при проведении изменений

d t (time) - время, в течение которого уже происходят изменения, которые запланировал руководящий состав

Как мы видим в этой формуле, чем меньше времени занимают изменения (к примеру, перемены в организационной структуре организации), тем больше увеличится сопротивление таким переменам со стороны отдельных взятых работников, неформальных объединений и всей компании в целом - вот так "d t" оказался в знаменателе этой формулы.

Величины "d P" и "d C" находятся в числителе и определяют факт, что чем больше изменений в присутствующей культуре компании и создавшейся системе управления будет необходимо в процессе перемен, тем больше будет сопротивление переустройству, которое проводится в компании.

Как мне кажется, в числителе пропустили очень важный параметр:

d D (duties) - характеризует изменения в перераспределении обязанностей разных людей и групп в компании во время проведения запланированных перемен (причем такие меры могут осуществляться в независимости от иных параметров, к примеру, без нового распределения властных полномочий). Вот такой вид будет иметь формула в конце:

R = (d P + d D + d C)/ d t

Так же необходимо заметить, что укрепление и налаживание неформальных отношений между работниками может выступать в качестве, дополнительного ресурса увеличения эффективности бизнес-процесса или отдельной бизнес-операции. Но с другой стороны, такие связи довольно часто могут стать источником сопротивления переменам (к примеру, неготовность морально или желание не наносить вред товарищам).

Радуга и дерево


Естественно, что инициаторы - руководители имеют некое представление о настроениях в некоторой части коллектива, однако сами эти представления расположены в головах отдельных менеджеров, и иногда довольно условные. Да к тому же ментальные карты у топ-персонала не совпадают, потому что обмен подобными сведениями происходит спонтанно и эпизодически. Сторонние консультанты, которых приглашают на время проведения таких мероприятий, вряд ли могут себе представить те отношения конкретных людей, с которыми столкнуться. А в итоге всегда появляются вопросы, связанные с несвоевременностью сделанных перемен, избыточностью ресурсов, недостаточной активностью работников.

Для того, чтобы получить более полное представление об этом, есть предложение раскрасить дерево. При этом каждого участника необходимо нарисовать своим цветом, который будет характеризовать его отношение и степень вовлеченности в процесс. Так можно получить более полную картину существующей поддержки перемен, которую необходимо и уточнять и согласовывать не спонтанным образом, эпизодически, а целенаправленным, чтобы сформировать среди инициаторов единое понимание возможных трудностей, избыточных затрат времени и иных ресурсов, которые связаны с отношением работников к подобного рода действиям.

Для того, чтобы разукрасить это дерево, предлагаю следующую гамму цветов для сотрудников:

Сам цвет - уровень одобрения перемен - характеристика

Зеленый - «Одобривший» - активно поддерживает перемены. Все работники воодушевлены предстоящими переменами, они во всем их поддерживают, и с энтузиазмом будут работать на их исполнение.

Красный - «Не согласный» - довольно активно сопротивляется переменам, вплоть до реальных действий. Может открыто заявлять о своем не согласии. Конечно, он приводит довольно серьезные аргумента в пользу отказа. Если и подчиниться нововведениям, то втайне будет надеяться, что все закончится плохо, и что он предупреждал об этом с самого начала.

Желтый - «Не определился» - все это происходит под видом необходимости обдумать. Человек такого типа будет долго думать, но в результате все равно не останется в стороне, ибо привык поступать только в твердой уверенности в своих действиях. То, в какой цвет перекрасится этот персонаж, зависит от дальнейших ваших действий, так что он требует особого внимания, чтобы не превратиться в красный.

Оранжевый - «Осуждает» - этот персонаж пассивно сопротивляется под лозунгом что все лучше, это враг хорошего. Формально он будет выполнять всю поручаемую ему работу, даже демонстрировать эмоциональный подъем, но все время твердить, что есть недостатки, куча причин не проводить перемены , в общем всячески подводить окружающих к мысли, что раньше все было лучше.

Синий - «Сочувствует» - пассивно поддерживает все. Такому персонажу нововведения в принципе нравятся, однако открыто поддерживать их и воевать за них он не станет.

Серый - «Инертность» - отношение безразличное, спокойное. Все проходит под лозунгом как начальство скажет, так и сделаю, для меня это не имеет особого значения. Сотрудник не наблюдает каких либо существенных для себя перемен в подобном действии. И тем более нет необходимости ему демонстрировать поддержку или неприятие.

Белый - «Непонятно» - то, как сотрудник воспринимает перемены, фактически является не известным.

Все эти цвета вместе напоминают радугу, за некоторым исключением. Цвет серый в эту палитру немного не вписывается, однако он заменят место другого цвета, например фиолетового, как символ не определившегося в выборе участника. Хотя иногда в народе бытует «фраза мне все фиолетово. А белым цветом отображается неизведанная территория, и считается, что он включает в себя все цвета. В таком случае, если учитывать степень поддержи, семь, можно назвать это «радуга отношений» к переменам в организации, а изображение дерева - «дерево лояльности к переменам» или «дерево поддерживания перемен».

Вполне естественно, что разные люди предлагают совершенно разные оттенки. Если ситуация обычная, то такое расхождение во мнениях могло бы быть не замеченным достаточно долго. Если брать вышеуказанный подход, то такое разногласие очень быстро станет заметным, причем не только для одного работника, а для нескольких. В таком случае появляется возможность выработки общего уточненного мнения по конкретному работнику, проработка путей преодоления сопротивления (если оно обнаруживается) или наоборот предоставляется работнику поле деятельности немного шире предыдущего, или же самостоятельность, если он это заслужил. Однако даже если не удастся преодолеть разногласия в оценках, можно более отчетливо осознать сложившуюся ситуацию и учитывать это в дальнейшей работе.

В тот момент, когда мы будем рассматривать наше дерево изменений, можно сразу более отчетливо увидеть какая из ее частей (ветвей) показывает более высокий уровень лояльности. И таким же образом, определить группу людей, с которыми необходимо пообщаться дополнительно.

С самого начала с таким деревом необходимо, судя по всему, ознакомить именно инициаторов проведения изменений. Ведь именно этими люди будет поставляться первоначальная информация об уровне поддержки изменений. По мере того, как проект будет расширяться, можно увеличивать количество знающих, с целью уточнения раскраски работников, которые принадлежат к следующим уровням древа лояльности. Естественно, есть и другие варианты , чтобы определить круг знающих, однако эту тему в статье мы не будем основательно рассматривать.

В общем, картина предстает такая:

+ изначально отмечаем корни дерева и следующие разветвления зеленым цветом. Все остальные кружки почти все белого цвета.

+ во время того, как проект будет разворачиваться, белые круги раскрашиваться. Древо лояльности, таким образом, все больше получает сходство с радугой, которая может показывать далеко не такую радужную обстановку, как хотелось бы.

+ количество кружков красного и оранжевого цвета может оказаться больше ожидаемого, которые обычно сопровождается некоторого рода эйфорией от результатов, которые хотелось бы получить. Большое количество осенних цветов, и белого цвета зимней вьюги, могут предвестниками увядания перемен в вашей организации. В таком случае необходимо направлять дополнительные усилия на работу по разъяснению. В бизнес-литературе приведена масса примеров, когда топ-специалисты организаций тратили около 80 процентов своего времени для разъяснительной работы с персоналом, а также убеждении в необходимости именно такого рода изменений.

+ в конечном итоге, в идеале, все кружочки должны приобрести зеленый цвет. Однако на практике, хватит и того, что большинство кружков окрашено, это будет означать, что вы заручились поддержкой большинства работников.

Естественно, что такую классификацию можно расширять, дополнять, даже менять, если брать в качестве основы уже существующую классификацию, которая будет характеризовать сопротивления переменам (к примеру, P. Senge, R. Grover & F. Walker, H. K. Rampersad). Просто та классификация, которая была изложена в статье, намного лучше выглядит и воспринимается именно в цветовом эквиваленте. Как бы там ни было, этот принцип визуализации мониторинга лояльности переменам все равно сохранится. Тогда просто будет необходимо подобрать соответствующие соотношения элементов цвета. Гамма цветов радужной палитры достаточно многообразна. А главное, что такая радуга на дереве все равно остается достаточно удачным отражением положения дел согласно выбранной классификации.

Дополнительная возможность

Такое дерево лояльности может выполнять и дополнительные функции. Оно может быть использовано в качестве инструмента внутреннего маркетинга, и помогает выявить активного сотрудника, который может далее стать опорой организации в новых действиях. Более того, такое дерево лояльности может послужить хорошим способом пропиарить проект, и не только внутри компании, но и за ее стенами. Так же оно может исполнять роль элемента управления знаниями о процессах изменений и о работниках.

Если у вас не такое, уж большое количество сотрудников, до дерево можно рисовать с большой точностью. Однако при достаточно большом количестве персонала возможно рисовать деревья на уровне занесения отношения отделов, определив условно-интегральную оценку для всех подразделений в отдельности.

А так как дерево лояльности в качестве инструмента может обладать определенной масштабируемостью, можно использовать его и в качестве оцени деятельности нескольких организаций, к примеру, холдинга. В этом случае элементом дерева будет отдельно стоящая организация, которая участвует в подобных программах преобразований.

Подводим итоги.

Тот инструмент, который мы предложили, смотрится очень просто и очевидно. А как раз именно такие небольшие полезные вещи часто выпадают из области нашего внимания, хотя они в состоянии улучшить жизнь и расширить границы понимания проблемы. Ведь довольно часто именно от того в каком виде представлена информация и зависит быстрота ее обработки, и выработки последующих решений

Вот такие выгоды может принести правильно сформированной дерево лояльности:

+ визуализировать процессы проведения перемен в организации;

+ интегрировать знания топ-состава (и, других сотрудников, если есть необходимость) об уровне поддерживания преобразований, стимулировать командную работу;

+ более точную оценку степени лояльности к преобразованиям и их поддержке;

+ возможность своевременно упредить сопротивление на самых ранних этапах изменений и соответственно уменьшить количество конфликтных ситуаций;

+ скоординировать усилия по разъяснению целей преобразований и убеждение работников;

+ мониторинг поддержки изменений (с течением времени цвета кружков элементов будут изменяться);

+ помочь в проведении внутриорганизационного маркетинга;

+ помочь в пиаре корпоративном проекта.

Естественно, древо поддерживания преобразований (или древо лояльности к переменам - трудно сказать, какой из этих терминов приживется) может служить лишь как один из элементов управления. однако каждому начальнику будет довольно интересно смотреть, как цвета осени, зимы будут постепенно меняться на более теплые, весенние, летние, которые будет символизировать начало не только успешных изменений в политики компании, но и росту «зеленых» на ее счетах.
 

 
hr-ru.com











Зверніть увагу: Знайти роботу в Києві - на Jobs.ua!

Наші проекти:

Jobs.ua - Робота в Україні Srochno.ua - Терміново Потрібні Training.ua - Тренінги в Україні
Vakansii.ua - Вакансії в Україні Resume.ua - Резюме в Україні Personal.ua - Пропоную Роботу
Profi.ua - Посадові Інструкції Jobsite.com.ua - Знайти Роботу ArendaZala.com.ua - Конференц зали
© 2002-2019 "Пропоную Роботу" | Мапа сайту